۱۳۸۳/۱۱/۰۸

متن مصاحبه‌اي با جناب دكتر ايرج حسابي

قسمتهای از متن مصاحبه‌ با جناب دكتر ايرج حسابي فرزند مرحوم پرفسور حسابي رحمه اللـه عليه از وبلاگ خلوت انس:

...چند شب پيش در تلويزيون از يك باستان شناس پرسيدند ايران چند ساله است، گفت: اگر ازنظر ساختمان سازی بخواهيد نگاه كنيد تپه های سيلك كاشان 7 هزار سال تا 10هزار سال، اگر ازنظر صنعت بخواهيم نگاه كنيم كوره‌های ريخته گری نطنز 12 هزار سال تا 16 هزار سال، آنوقت اروپائيها خودشان را ميچسبانند به يونان و مينويسند سال 2003، واقعاً مقايسه اين تمدنها خنده‌دار نيست؟ ولی ما قدر نميدانيم....شما اگر به طرز فوق العاده‌ای به زبان انگليسی مسلط باشيد «هملت» را كه برميداريد بخوانيد هيچ چيزی از آن متوجه نميشويد، قبول نداريد امتحان كنيد، ميرويد دانشگاه منچستر از استاد ادبيات می پرسيد، او هم هيچ چيزی نميفهمد، بايد برويد اكسفورد از استاد ادبيات قديم بپرسيد، او به استاد ادبيات جديد بگويد و بعد او برای شما بگويد تا متوجه شويد، يعنی زبان انگليسی در طول 3 نسل تا اين حد تغيير كرده است ولی شما همين الآن ديوان حافظ را كه مال 700 سال پيش است برداريد و بخوانيد انگار همين ديشب سروده است، شما داريد غزل 700 سال پيش را ميخوانيد ولی كاملاً می فهميد و لذت ميبريد اما هيچيك از آثار شكسپير را نمی توانيد اين طوری بفهميد...حالا ما چقدر قدر اين زبان ارزشمند را ميدانيم؟ همين كه ميخواهيم خودمان را نشان دهيم چهارتا كلمه شكسته و بسته انگليسی قاطی حرفهايمان ميكنيم كه بگوئيم باسواد شده‌ايم، ما پسرمان 2 سال ميرود خارج برميگردد وقتی به او ميگوئيم علی جان چطوری؟ ميگويد: حالم خوب استي مرسی(!) خب زهر مار اين چه وضع حرف زدن است؟ آقای دكتر حسابی 36 سال در بهترين دانشگاههای آن طرف دنيا پيش انيشتين و ديگر دانشمندان به نام دنيا درس خواند، وقتی برگشت ايران سوار الاغ شد در بوشهر و بندر لنگه و... واژگان فارسی را جمع آوری كرد سنگ بنای فرهنگستان زبان فارسی را گذاشت تا امروز ما بتوانيم با هم فارسی حرف بزنيم ولی ما قدر نميدانيم.يكی نيست به بعضی از اين مسؤولين جمهوری اسلامی بگويد آخر گوش بدهيد ببينيد حضرت امام نازنين ما چطوری نطق ميكردند؟ ساده و بيرنگ و ريا و خيلی قشنگ و مهربان، همه مردم هم ميفهميدند، پس حالا تو چرا اينقدر انگليسی وسط صحبتهايت می پرانی؟ شهروند انگليسی اگر خيلی زور بزند ميشود 2هزارسالش، تو 6هزارساله‌ای!...دوست داريد يك نمونه ديگر از ارزشهای ايرانی كه خود ما آنرا نميشناسيم را برايتان بگويم؟ لابد تا به حال شما هم ديده‌ايد وقتی يك دانشجو در دانشگاههای خارج ميخواهد مدرك دكترای خود را بگيرد يك لباس بلند مشكی به تن او ميكنند و يك كلاه چهارگوش كه از يك گوشه آن يك منگوله آويزان است بر سر او ميگذارند و بعد او لوح فارغ التحصيلی را ميخواند، به ماها می گويند اين لباس و كلاه چيست؟ ميگوئيم اين لباس شيطونك است كه اينها تنشان ميكنند! اما به اروپائی يا ژاپنی و يا حتی آمريكائی ميگوئی اين لباس چيست كه شما تن فارغ التحصيلانتان ميكنيد؟ ميگويند ما به احترام «آوی سنت» پدر علم جهان اين لباس را به صورت نمادين ميپوشيم، آنها به احترام «آوی سنت» كه همان «ابن سينا»ی ماست كه لباس بلند رداگونه ميپوشيده اين لباس را تن دانشمندان خود ميكنند آن كلاه هم نشانه همان دستار است و منگوله آن نمادی از گوشه دستار خراسانی كه ما ايرانيها در قديم از گوشه دستار آويزان ميكرديم و به دوش ميانداختيم، در اروپا و آمريكا علامت يك آدم برجسته و دانش آموخته را لباس و كلاه ابن سينا ميگذارند ولی ما خودمان نمی دانيم، باورتان ميشود؟!...

۱۳۸۳/۱۱/۰۶

عناصر بازاریابی

بازاریابی رو مجبورم به این اسم صدا کنم چون اینطوری جا افتاده. چون به جای مارکتینگ به کار میبریم که میشه مدیریت بازار.
در اصل بازاریابی یکی از اجزای مارکتینگ میباشد.
حتما در آینده نزدیک خود مارکتینگ را برایتان میشکافم. این زنجیره به قدری وسیع هستش که معمولا مدیریت این واحد از چندین زیر بخش تشکیل میشه که هر کدوم در رده مدیریت مسئولیت کار رو قبول میکنند. حتما در آینده از این مجموعه خواهم نوشت تا شاید بتونم از شماها در تکمیل سیستم ارزیابی فعالیتهای بازاریابی که دارم تهیه میکنم استفاده کنم. این سیستم چیزی شبیه به سیستمهای ارزیابی .
عملکرد سازمانی میباشد ولی فقط در محدوده مارکتینگ سازمانها رو ارزیابی خواهد کرد
و اما عناصر یا آمیزه یا آمیخته بازاریابی:
این آمیخته مجموعه ای از تصمیمها و اقدامهای اجرایی است که هر مدیر فروش ، هر مدیر بازاریابی ، هر مدیر صادرات و به طور کلی همه عواملی که در زمینه های بازرگانی ، بازاریابی یا فروش فعال هستند یا قدرت و اختیار تصمیم گیری دارند ، باید نسبت به آن مطلع و حساس باشند ، تحقیق کنند ، تصمیم بگیرند و عکس العمل نشان دهند.
این عوامل اساسا در دهه 60 میلادی توسط یکی از علمای شاخص آن زمان به نام مک کارتی در آمریکا معرفی شد و به مدل چهار پی)4P's) مشهور شد زیرا هز چهار عامل با حرف انگلیسی P شروع میشدند. این P ها عبارت بودند از :
محصول (Product) - قیمت گذاری (Pricing) - تبلیغات و اطلاع رسانی (Promotion) - توزیع (Place Distribution)
بعدها بعد از گذشت حدود 50 سال این عوامل بسیار متعدد و متنوع شده اند. آمیخته بازاریابی جدید به 12 مورد رسید که علاوه بر عناصر ذکر شده بالا شامل :
Packaging - Presentation - Public Relations - Power (نیروی حاکم بر بازار) - Process - Participation - Probe - Physical Evidence میباشد
بعد از مدتی عنصر مهمی به اسم PEOPLE به این معجون اضافه شد. عنصری که به واقع بسیار مهم است چرا که شما هدف اصلی تان و مخاطب اصلی فعالیتتان مردمانی هستند که محصول شما را استفاده خواهند کرد. این عنصر شامل تمامی تصمیماتی است که به هر صورت مردم را متاثر میسازد و این مردم اعم از مشتریان ، کارکنان ، عوامل فروش ، روشندگان یا سایر افراد جامعه میباشد.
اکنون عالمان بزرگ بازاریابی توسط بیانات آقای کاتلر به این امر واقف شده اند که آمیخته بازار یابی جدید شامل سه عنصر خواهد بود:
People - People - People

شاد باشید و سربلند و البته منتظر. منتظر نوشته های بعدی من در این خصوص

۱۳۸۳/۱۰/۳۰

MSN وبلاگ در

ظاهرا مایکروسافت هم متوجه منبع مالی قوی به اسم وبلاگ شده. البته اسمش رو Blog نذاشته و اونها رو SPACE اسم گذاشته.
من فضای آزمایشی خودم رو درست کردم.
میتونین سر بزنین و خودتون آشنا بشین.
فعلا نسخه بتا هستش و فقط 10 مگ فضا میده.
باید برم بخونم ببینم دیگه چی برای گفتن داره.

۱۳۸۳/۱۰/۲۸

یعنی ما درست نمی بینیم؟

این خونه خالی از کجا اومد؟ Posted by Hello


تو فکر رفتین نه؟ این که چیزی نیست.
به نظر شما تو زندگی واقعیمون آیا همه چیز رو می بینیم؟
یعنی همه خونه ها رو درست می بینیم؟
یعنی آدمهای اطرافمون همونی هستن که می بینیم!؟
به نظر شما اگر مهره های زندگیمون رو کمی جا به جا کنیم جای بیشتری ممکنه بدست بیاد؟
راستی مهره های زندگی چی هستند؟
نمیدونم چرا به پازل فکر کردم. پازل رو نمیشه هر طور که دلت خواست بچینی. به عبارتی اگر درست نچینی هیچ نمیبینی. باید که درست بچینی تا بتونی ببینی. زندگی مون هم همینطوره.

۱۳۸۳/۱۰/۲۶

سرویس دهندگان وبلاگ در ایران

تو وبلاگ روابط عمومی خوندم. برام جالب بود. شما هم سری به این یادداشت بزنین:
http://pr.eprsoft.com/archives/004471.html

البته جالبه که MT فارسی هم درست شده. حتما با این بلاگر مقایسه کنید و نتیجه رو به همه بگین.

قابل توجه خریداران خودرو قسطی

بی خود نیست بهش میگن آچار فرانسه.
برین خودتون بخونین. من که تصمیم گرفتم برم ماشینم رو بفروشم یکی دیگه اش رو قسطی بخرم!!
به خدا نون قرض دادن نیست. واقعا جالب مینویسند.
یکی از روشهایی که آقای زاهد تو وبلاگ آچار فرانسه شون نوشتن رو بخونین خودتون تایید خواهید کرد:

روش چهارم:شما پول براي خريد نقدي ماشين داريد ولي قسطي مي خريد!
به اين شکل که شما دو ميليون چوب ميدين و از ليزينگ ماشين مي خريد. مبلغ 5 ميليون چوبي را که داريد به همراه يک ميليون چوب ديگه مي بريد بانک مسکن يا ملت (که سود بالاتري ميدن) يا يکي از بانکهاي خصوصي مثل سامان يا پارسيان و سپرده گذاري پنج ساله انجام ميدين، براساس سود سالانه 24% سود اين حساب مي تونه کليه اقساط شما را پاس کنه.پنج سال مي گذره، شما همچنان ماشين رو داريد، قسط ها رو سود حساب سپرده تان پرداخت کرده و مي تونيد شش ميليون چوبتون رو از بانک بداريد!هم صاحب ماشين شديد و هم آخر سر کل ماشين رو با دو ميليون چوب خريديد!

۱۳۸۳/۱۰/۲۴

EFQM اشاراتی به

بعضی دوستان از من در مورد این مدل سوال کرده اند
به هر حال برای شروع میتونید به وبلاگی که برای این منظور درست کرده بودم سر بزنین.
از لینک زیر شروع کنید

http://persianblog.com/?date=13820701&blog=efqm

امیدوارم از فایلهای پرسشنامه و امتیاز دهی هم بتونین استفاده کنین
اگر باز هم کافی نبود حتما مینویسم.

۱۳۸۳/۱۰/۲۱

خرید معجزه

از وبلاگ مشاطان. حیفم اومد شما نخونین:
وقتي هشت سالم بود ، شنيدم كه پدر و مادرم درباره ي برادر كوچك ترم صحبت مي كنند.
فهميد كه برادرم سخت بيمار است و آنها پولي براي مداواي آن ندارند.
پدر به تازگي كارش را از دست داده بود و نمي توانست هزينه ي جراحي پر خرج برادرم را بپردازد.
شنيدم كه پدر آهسته به مادر گفت: فقط معجزه مي توا ند پسرمان را نجات دهد.
با ناراحتي به اتاق خوابم رفتم و از زير تخت قلك كوچكم را در آوردم . قلك را شكستم .
سكه ها را روي تخت ريختم و آنها را شمردم. فقط پنج تا بود.
بعد آهسته از در عقبي خانه خارج شدم و چند كوچه بالا تر به دارو خانه رفتم.
جلوي پيشخوان انتظار كشيدم تا دارو ساز به من توجه كند ولي داروساز سرش شلوغ تر از آن بود كه متوجه
یه بچه ي هشت ساله شود. پاهايم را به هم زدم و سرفه مي كردم ولي داروساز توجه اي نمي كرد.
بالا خره حوصله ي من سر رفت و سكه ها را محكم روي شيشه ي پيشخوان ريختم.
داروساز جا خورد ، رو به من كرد، و گفت چه مي خواهي؟
جواب دادم برادرم خيلي مريض است. مي خواهم معجزه بخرم.
دارو ساز با تعجب پرسيد: ببخشيد!!!؟؟؟
توضيح دادم : برادر كوچك من داخل سرش چيزي رفته و بابايم مي گويد:
فقط معجزه مي تواند او را نجات دهد.
من هم مي خواهم معجزه بخرم قيمتش چه قدر است؟
دارو ساز گفت: متا سفم دختر جان ولي ما اينجا معجزه نمي فروشيم.
چشمانم پر از اشك شد و گفتم شما را به خدا ، او خيلي مريض است ، بابايم پول ندارد تا معجزه بخرد.
اين هم تمام پول من است. من كجا مي توانم معجزه بخرم؟؟؟؟
مردي كه گوشه ايستاده بود و لباس تميز و مرتبي داشت ، از من پرسيد: چه قدر پول داري؟
پولهام را كف دستم ريختم و به مرد نشان دادم . مرد لبخندي زد و گفت:
آه چه جالب!!! فكر مي كنم اين پول براي خريد معجزه براي برادرت كافي با شد.
بعد به آرامي دستم را گرفت و گفت:
من مي خواهم برادر و والدينت را ببينم ، فكر مي كنم معجزه ي برادرت پيش من باشد.
آن مرد دكتر آرمسترانگ فوق تخصص مغز و اعصاب در شيكاگو بود.
فرداي آن روز عمل جراحي روي مغز پسرك با مو فقيت انجام شد و او از مرگ نجات يافت.
پس از جراحي ، پدر نزد دكتر رفت و گفت از شما متشكرم ، نجات پسرم يك معجزه ي واقعي بود،
مي خواهم بدانم بابت هزينه ي عمل جراحي چه قدر بايد پر داخت كنم؟
دكتر لبخندي زد و گفت: فقط پنج دلار.
بیایید ما هم معجزه هایی که در توانمون هست رو برای دیگران انجام بدیم

تونستیم کمی کاغذ بخریم

امروز بعد از 4 ماه کاغذ مورد نظرمون رو تونستیم تهیه کنم. مدتهاست که محصولمون رو تولید نمیکردیم چون کاغذی که لیاقت اینکه بره تو بسته های رادان رو پیدا نمیکردیم. بحران کاغذ همه جا همکارامون رو فلج کرده. ناشران هم از یک طرف. از چند ماه پیش شروع شد ولی یک دفعه تو مهر ماه شدیدا قیمتها رفت بالا. گاها 16 درصد در عرض دو روز.
الان قیمتها تقریبا ثابته ولی کاغذی نیست که بخری!!! کاغذی که میخوای بخری قیمت داره ولی خودش نیست. این هم از عجایب بازار کشورمونه. شب عیدی چاپ بروشور و سر رسید و تقویم و ... هم از یک طرف. چند وقت دیگه هم انتخابات و تبلیغات و کاندیدها هستش و قربونش برم باز هم همین کاغذی رو که امروز میگم به درد محصولاتم نمیخوره گیرم نمیاد.
ولی چه کار میشه کرد. چندین سال روی کیفت و امتیازات این نام کار کردم تا امروز مشتری هایش 4 ماه منتظرش بمانند و سراغ نام رقیب نروند. وفاداری مشتری چیزی نیست که یک شبه بدست بیاد. خیلی روش زحمت کشیدم.
روی همه اعضای شبکه توزیع کار کردم تا اون چیزی که باید به مشتری برسه واقعا بهش برسه و مشتری از مصرف محصولات ما راضی باشه. برام غیر قابل قبول بود که به خاطر حفظ جریان نقدینگی شرکت بیام از کاغذ نامرغوب تر استفاده کنم. خدا رو شکر که امروز این کاغذ رو تهیه کردیم. بود که خریدیم. قبلا نبود که بخریم. باز هم لطف خدا شامل حالمون شد.
بعد میاییم هی میگیم که تو ژاپن برنامه 200 ساله مینویسن ما چرا نمیتونیم برای شرکتمون برنامه 1 ساله بنویسیم.
اونایی که خوابن که خوابن. اونایی که بیدارن و میدونن نمیتونن. بر گشتیم به همون سیستمی که تو پست قبلی نوشته بودم. انگار دستامون بسته است. انگار نمیتونیم. تو رو خدا ولمون کنین. همه غارتگر و چپاولگر نیستند. همه زالو صفت نیستند. وقتی کارگر من از ترس اینکه بچه اش پفک نخواد میره از دو کوچه پایینتر رد میشه تا بقالی رو رد کنه وقتی فلان کارمند من با هزار بدبختی داره زندگیشو میگردونه اونوقت نمیتونی اسمت مسئول باشه و صاف صاف راه بری واسه خودت.
فردا پس فرداست که ماموران دارایی بیان تا مثلا دفاترمون رو رسیدگی کنن. تا تیغشون کار میکنه میبرن. انگار که ما حق اونا رو خوردیم و با هم پدر کشتگی داریم. نه نظمی هست نه سیستم مالیاتی درستی که آدم حداقل دلش نسوزه و خودش رغبت کنه مالیات خودش رو بده.هیچوقت نشده مالیاتی که ما محاسبه میکنیم با اونی که ماموران دارای محاسبه میکنن یکی در بیاد. هر چقدر هم راست و حسینی کار میکنی باز هم بالاخره یه جورایی زالو صفت هستی.
من که خاک پای بعضی از مدیرامون و صنعتگرامون هم نیستم ولی اون بد بختی که اومده تو کار تولید یا دیوونه است یا عاشقه. عاشق مردمش. عاشق کشورش. به فکر بیکاری جووناشه. به فکر ارزش افزوده کشورشه. به فکر رشد تولید ناخالص داخلیه. به فکر صادراته. به فکر خوش نام کردن کشورشه. به فکر سفره شب کارگرشه. به فکر شب یلدای کارگرشه. به فکر مردمشه.
اگر همین سرمایه رو ببریم تو فلان بانک با بهره 27 درصدی بخوابونیم والا به خدا وضعمون خیلی بهتر میشه. نه زالو صفت میشیم نه مامور دارایی مجبوره قیافه من رو تحمل کنه نه هیچی به هیچی! بد کردیم اومدیم نان آور چند تا خانوار شدیم؟ بابا ولمون کنین تو رو به هر چی که بهش اعتقاد دارین.

۱۳۸۳/۱۰/۲۰

تولد یک کنفرانس بین المللی دیگر

امروز دعوتنامه و بروشورهای دومین کنفرانس بین المللی مدیریت سرآمدی به دستم رسید. ورقش زدم. به نظرم رسید خیلی عقبیم.
واقعا سمینارها و کنفرانسها دیگه شدن بازیچه ای برای کسب در آمد شرکتهایی که تازه سبز میشن. کاش محتوی و مسئولیتی که پشت این قضیه وجود داره رو درک میکردیم. کاش ابزاری داشتیم که سمینارها رو از نظر عملکرد و اثر بخشی ارزیابی میکردیم. ساعتها وقت مدیران عالی از صنایع کوچک و بزرگ تا دولتی و غیر دولتی توی این سمینارها به بازی گرفته میشه. تو اکثر سمینارها شرکت کننده هایی میان که یا دنبال گواهینامه روز آخرش هستند یا برای حق ماموریت و ارتقاء پایه حقوق میان. واقعا 10 درصد مفید استفاده میکنند. بدلیل اینکه اعضای هیئت علمی برگزار کننده ناچار بوده اند برای ساعتهای زیادی برنامه ترتیب دهندگان سمینار رو با سخنرانی های مختلف پر کنند مجبور بوده اند هر سخنرانی رو بپذیرند متاسفانه وقت اون 10 درصد هم با سخنرانان کم سواد و یا گوش دادن به مطالبی که اصلا جدید نیستند تلف میشه.
اینطوری که نمیخواهیم سنگاپور یا مالزی یا کره جنوبی (ژاپن پیش کش) بشیم؟ میخوایم؟ سازمان ملی بهره وری که تو همه سمینارها آمارهای تکان دهنده از وضعیت ما و مقایسه اون با سنگاپور و مالزی میدن کجا هستند؟چرا کسی نمیاد بهره وری خود این سمینارها رو ارزیابی کنه و جلوی اتلاف وقت و سرمایه مدیران و صنایع گرفته بشه؟
فکر میکنید چرا بین دانشگاه و صنعت فاصله می افته؟ به نظر من همین سمینارها هستند که میتونن صنایع رو با دانشگاهها آشتی بدن. وقتی صنایع میبینن که سخنرانان با مدارک دکتری و .. فقط تئوری حرف میزنن و تئوری های دیگران رو بدون آزمون دارن به خوردشون میدن چطور میتونن به دانشجوی تازه فارغ التحصیل شده همون سخنران اعتماد کنند؟
تا کی میخواهیم سر خودمون رو کلاه بذاریم؟
دلم خوش نیست. خودم خوب میدونم که سازمان ملی بهره وریش هم مثل همون برگزار کننده سمینارش مثل من فکر میکنه. من یا اونا از مریخ نیومدیم. از تو همین جامعه هستیم. مردم هم عیبی ندارن. همین آدمها چرا وقتی میرن اونور آب میشن دانشمندان کلیدی؟ مشکل تو سیستمه. سیستمی وجود نداره که فرآیندی هم وجود داشته باشه. مدیریت هستش که باید سیستم رو ایجاد کنه ولی خب وقتی مدیرامون همه توصیه ای هستند وقتی هر کسی از جاش پا میشه بدون احساس مسئولیت میاد کاندید مجلس یا از اون بالاتر ریاست جمهوری میشه. یادمه تو یکی از دوره های انتخابات ریاست جمهوری یکی از روزنامه ها عکسهایی از کاندیدی که موهاش رو از پشت بسته بود و یکی دیگه که کارگر بود انداخته بود که همه میتونن کاندید بشن. نه اون جوون نه اون کارگر ایراد ندارن ولی جایگاهی که باید براش خودشون رو کاندید کنن تعریف نشده. اسم این دموکراسی نیست. اسم این عدم وجود نظم و سیستم و قاعده و قانونه. یعنی نیومدیم تعریف کنیم یک مدیر یا یک نماینده مجلس یا یک وزیر باید چه مشخصاتی داشته باشه و چه مسئولیتی رو بر عهده بگیره و چطوری بسنجیم که چقدر به اهداف دست یافته. نابغه گرا نیستیم. اسم این دموکراسی نیست. من بهش میگم هرج و مرج. باید سیستمی داشته باشیم که فقط به نابغه ها و خبره ها اجازه تصدی مسئولیتهای کلیدی داده بشه. نباید هر کسی به مجلس راه پیدا کنه. نباید هر کسی به سازمان برنامه ریزی و مدیریت کشور راه پیدا کنه. هر کسی نباید مشاور فلان وزیر بشه. همه اینها باید بعد از انتخاب در مقابل مسئولیتشون پاسخگو باشند و عملکرد ارائه بدن. عملکرد کدوم نماینده مجلس یا قاضی یا کارمند یا حتی وزیر مورد سنجش قرار میگیره؟ کی به خاطر تصمیم گیری هاش پاسخگو هستش؟ اینکه آمار تعداد کنفرانسها بالا بیاد و یا اینکه مباحث جدید به گوش چند تا مدیربرسه که دلیل برای برگزاری کنفرانس (حتما هم باید بین المللی باشه وگرنه کلاسمون پایین میاد و اون یکی کنفرانس مهم تر به نظر میرسه) نمیشه! باید ببینیم به چه بهایی دارم چی رو یاد میدم؟ راههای ارزون تری هم هست.چرا از اونا استفاده نمیشه؟
عواقبش هم به کنار. اینکه چند تا مدیر از این کنفرانس که بیرون رفتن دوباره میان رو کی سنجیده؟
ولش کن درست میشه انشاا... سرت تو کار خودت باشه. فراموش کن که تو فقط یکی از حلقه های این زنجیر هستی. سازمانت فوقش میشه دو حلقه. برآیند نیروها رو حساب کن ببین که چقدر موثری. بعد بیا بشینیم ببینیم لیلی مرد بوده یا زن.

آموزش مدیریت در تویوتا

سيستم توليد معروف تويوتا همراه با خودروهاي باشكوه، مديراني بزرگ نيز تربيت مي‌كند. در اين مقاله بخوانيد چگونه مي‌توان دي.اِن.اِي تويوتا را تقليد كرد.
تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌ كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد: اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود.

كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد. بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟ در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد. بقیه رو اینجا بخونین

۱۳۸۳/۱۰/۱۷

Every day, AIDS kills 1600 children!

Every day, AIDS kills 1600 children Posted by Hello



Deming Prize جایزه دمینگ - جایزه ملی کیفیت ژاپن

جایزه ملی کیفیت ژاپن به پاس قدر دانی از زحمات پرفسور دمینگ به نام دمینگ نام گذاری شده است.
اعطای جوایز دمینگ در ابتدا به پشتوانه کمکهای مالی پروفسور دمینگ آغاز گردید. دمینگ مبلغ حاصل از اولین سخنرانیهای خود در ژاپن در رابطه با کنترل کیفیت و فروش متن سخنرانیها و ترجمه کتاب خود را به این امر اختصاص داد. در حال حاضر هزینه های جایزه دمینگ توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن تامین میگردد.
درست مثل جایزه ملی کیفیت ایران که وقتی اسم شرکت ما در اولین دوره برگزاری این جایزه جزو 25 شرکت کاندید دریافت این جایزه معرفی گردید بعلت مبلغ سنگینی که برگزار کنندگان از ما مطالبه میکردند (مبلغ 7 میلیون تومان) از خیر آن گذشتیم چون تصور کردیم که با این کار این ما هستیم که به آنها جایزه میدهیم.شرح ماجرا را در وبلاگ تجربیات رادان تحریر در پیاده سازی مدل تعالی سازمانی میتوانید بخوانید
به هر حال جوایز دمینگ به سه دسته تقسیم میشوند: جایزه دمینگ که به اشخاص اعطا میگردد ، جایزه کاربرد دمینگ که به شرکتها اعطا میگردد و جایزه کارخانه دمینگ.جایزه کنترل کیفیت ژاپن که در سال 1970 به عنوان بالاترین جایزه افزوده شد تنها به شرکتهایی اعطا میگردد که حداقل پنج سال پس از اینکه جایزه دمینگ را دریافت نمودند سطح کنترل کیفی بالایی را حفظ نمایند.
چک لیست بررسی جایزه دمینگ نشانگر دامنه فعالیتهایی است که در ژاپن تحت عنوان کنترل کیفی جامع TQC -Total Quality Control انجام میگیرد و بیانگر این امر است که ارزیابی کنترل کیفیت در ژاپن در حال حاضر در حکم ارزیابی کلیه سیستم مدیریت میباشد. این چک لیست شامل موارد زیر است که به طور خلاصه به آن اشاره میکنم:

سیاست سازمانی
سازمان برای کنترل کیفیت چه سیاستی را در سازمان دنبال میکند؟ چه اهداف و چه اقداماتی برای برنامه ریزی ، طراحی ، تولید و فروش و تضمین خدمات و محصولات مرغوب بکار گرفته میشود؟

تشکیلات و مدیریت
چه نوع تشکیلاتی برای اجرا و اداره کنترل کیفیت آماری مورد استفاده قرار میگیرد؟

آموزش و توسعه
چه نوع برنامه های آموزشی از قبیل سمینارهایی در رابطه با کنترل کیفیت آماری به طور روزمره در داخل یا خارج شرکت انجام میگیرد؟ موثر واقع شدن این برنامه ها چگونه ثابت میشوند؟

اجرا
چه نوع فعالیتهایی برای تضمین کنترل کیفیت جامعه در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، طراحی ، خرید ، تولید ، بازرسی و فروش اجرا میگرد؟

تاثیر
اعمال کنترل کیفیت جامع چه تاثیری بر روی کیفیت کالا داشته است؟ چه تاثیری بر روی خدمات ، هزینه ، سود ، ایمنی و محیط داشته است؟

برای آینده
آیا شرکت نقاط ضعف و قوت فعلی خود را میشناسد؟ آیا برنامه هایی برای پیشرفت کنترل کیفیت جامع دارد؟ (به نوعی در این قسمت وارد مبحث مدیریت کیفیت جامع TQM میشود و مدیریت کیفیت را از طریق عناصری که در این قسمت چک لیست قرار دارند مورد سنجش و ارزیابی قرار میدهد)

انستیتو ادوارد دمینگ The W. Edwards Deming Institute فعالیتهایی در جهت ترویج یافته های پرفسور دمینگ و تجربیات شرکتهایی که از یافته های او استفاده نموده و انها را تکامل داده اند را از طریق برگزاری سمینارها و چاپ و نشر تجارب دیگران انجام میدهد. این انستیتو در واشنگتن قرار دارد. به http://www.deming.org/ مراجعه فرمایید.جایزه دمینگ ارتباط مستقیم با این انستیتو ندارد و جایزه دمینگ نام جایزه ملی کیفیت ژاپن است و صد البته از لحاظ علمی هر آنچه با دانش پرفسور دمینگ ارتباط داشته باشد با این انستیتو در ارتباط است

از سال 1984 امکان دریافت جایزه دمینگ برای تمام سازمانها و شرکتها در سراسر جهان میسر شد. بدین ترتیب این جایزه تنها جایزه بین المللی و بدون مرز است که در سطح جهان وجود دارد. اولین شرکت غیر ژاپنی که این جایزه به او تعلق گرفت شرکت برق و روشنایی ففلوریدا از آمریکا در سال 1989 بود. در سه سال اخیر در بین کشورهای جهان غیر از ژاپن کشوری که از نظر تعداد بیشترین رشد را در احراز جایزه دمینگ داشته کشور هند میباشد.

برای دریافت اطلاعات بیشتر از جمله شرایط تعلق جایزه کیفیت دمینگ به وب سات اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن JUSE به آدرس www.juse.or.jp مراجعه فرمایید.

۱۳۸۳/۱۰/۱۵

Kaizen کایزن - روح کیفیت ژاپنی

این یادداشت در اصل یک میانبر است. قرار نبود در این یادداشت مستقیما وارد کایزن شوم ولی اشاره کوچکی به کایزن میکنم و سپس به ادامه ماجرای کیفیت ژاپنی میپردازم. کلا چیزی که از مطالعه روشهای مدیریتی ژاپنی ها نصیبم شده این است که واقعا خیلی ساده به مسائل نگاه میکنند و میتوانند به راحتی عمق مسئله را ریشه یابی کنند. اکثر ما به قدری مسائل را پیچیده میکنیم که واقعا خود مسئله را گم میکنیم.نگاه ساده ولی عمیق به مسئله میتواند کلید حل بسیاری از مشکلات جاری باشد.
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی ،و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد ، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است. چنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد. ای کاش واقعا مسلمان بودیم و بدون آنکه دینمان را بشناسیم اسم مسلمانی را یدک نمیکشیدیم. پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکتهای ژاپنی ناچار بودند که فعالیت خود را از صفر شروع کنند.مدیران و کارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی میرفتند و هر روز نیز پیشرفتهای جدیدی عایدشان میشد. خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدینسان کایزن به روش زندگی ژاپنی ها تبدیل شد.برای اینکه شرایط آن زمان ژاپن را باور کنید مثالی میزنم. در اولین سالهای پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم آقای کاراتسو مشاور فنی ماتسوشیتا (همان شرکت مالک نامهای تجاری پاناسونیک و ناسیونال) به عنوان مهندس جوان کنترل کیفیت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که: در آن زمان هر وقت میخواستم به کسی تلفن کنم حتما شماره اشتباه می افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعیت نابسامان این شرکت ژاپنی تعدادی از کارشناسان کنترل کیفیت وسترن الکتریک آمریکا را برای برطرف کردن مشکلات این شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمریکایی به مدیریت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگیری کنترل کیفیت است. ما با غرور به آمریکایی ها گفتیم که ما شیوه ژاپنی کنترل کیفیت را در این شرکت اعمال میکنیم. ولی وقتی آنها از ما خواستند تا برگه های کنترل کیفیت را نشان دهیم ما حتی نمیدانستیم برگه کنترل کیفیت چیست ...
با این اعتراف عاجزانه بود که تلاش برای بهبود شیوه های کنترل کیفیت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه این تلاش ایجاد کمیته فرعی کنترل کیفیت در اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن بود. تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن سمینارهایی در زمینه کنترل کیفیت آماری بر پا کرد. در ژوئیه 1950 از دکتر دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمینگ مشهور است به کسی که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت. نتایج این سمینارها را با سمینارهای داخل کشورمان مقایسه کنید و خودتان قضاوت کنید. لطفا به سالها و فاصله شان نیز توجه کنید) پروفسور دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهان سرازیر خواهد کرد عنوان نمود. دمینگ در عین حال چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت حهت بهبود مداوم محسوب میشود را در ژاپن ارائه نمود. که به PDCAهم مشهور است (Plan - Do - Check - Act) به معنای طراحی - اقدام به پیاده سازی - کنترل نتیجه با آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. و این سیکل دوباره تکرار میشود و محصول همیشه بهبود میابد.البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت میکند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کیفیت دعوت کرد (پرفسور جوران در تیر ماه امسال در سن یکصد سالگی پیامی را به پنچمین کنفرانس مدیران کیفیت ایران (همان کنفرانسی که میگفتم از من تقدیر شد) ا رسال نمودند). این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مطرح میشد. در نوامبر 1960 اولین ماه کیفیت ملی برگزار شد. در همین سال بود که پرچمها و علائم کیفیت رسما مورد استفاده قرار گرفت.سخنرانی پروفسور جوران در سال 1954 جنبه دیگری از کنترل کیفیت را مطرح ساخت: کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت. در حال حاضر کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای تمام عیار مدیریت در آمده و تمامی کارکنان شرکت را در بر میگیرد و با استاندارد سازی توسط سازمان ایزو و انتشار استانداردهای سری ISO 9000 توسط کمیته فنی 176 اینک یکی از اصلی ترین ابزارهای مدیریت برای کنترل و ارتقاء سازمانی است
به قول یکی از مدیران ژاپنی که در جلسه هیئت مدیره گفته بود: آقایان وظیفه ما اعمال مدیریت برای ایجاد تغییر است. در صورت عدم موفقیت باید مدیریت را تغییر دهیم.
در یادداشت بعدی از شش سیگما خواهم نوشت. بعد از آن خودتان به تفاوت کایزن و شش سیگما پی خواهید برد. البته من هم اشاراتی خواهم داشت